Management cu suflet

30 apr. 2019
0 voturi, medie: 0,00 din 50 voturi, medie: 0,00 din 50 voturi, medie: 0,00 din 50 voturi, medie: 0,00 din 50 voturi, medie: 0,00 din 5 (0 votes, average: 0,00 out of 5)
You need to be a registered member to rate this post.
Vizualizari: 433

Recomandări

 

Universuljuridic.ro PREMIUM

Aici găsiți informaţiile necesare desfăşurării activităţii dvs. profesionale.

Universuljuridic.ro PREMIUM pune la dispoziția profesioniștilor lumii juridice un prețios instrument de pregătire profesională. Oferim un volum vast de conținut: articole, editoriale, opinii, jurisprudență și legislație comentată, acoperind toate domeniile și materiile de drept. Clar, concis, abordăm eficient problematicile actuale, răspunzând scenariilor de activitate din lumea reală, în care practicienii activează.

Testează ACUM beneficiile Universuljuridic.ro PREMIUM prin intermediul abonamentului GRATUIT pentru 7 zile!

🔑Vreau cont PREMIUM!


 

Mihail Corneliu Acatrinei este singurul manager român al unei afaceri hoteliere străine. Directorul Hotelului Ramada București Majestic este omul potrivit la locul potrivit. A demonstrat-o cu prisosință în timpul ultimei crize economice, care a afectat și România. Hotelul a devenit în câțiva ani un loc familiar pentru numeroși străini care au ajuns întâmplător în București. Cu afaceri, în vizită sau haihui prin lume. Azi, ei revin la Ramada București Majestic pentru că aici au prieteni, începând de la recepție și până la manager, pentru că aici simt bucuria reîntâlnirii, pentru că aici sunt copleșiți de grija gazdelor ca fiecare zi a șederii lor în București să fie una perfectă, să nu le lipsească nimic. Ramada București Majestic este o mare familie, iar acest fapt se datorează în mare parte directorului Acatrinei și acționarilor străini, care au știut că, dincolo de standarde și proceduri, o afacere de succes are nevoie și de suflet. Ceva din sufletul lui Mihail Corneliu Acatrinei e aici, la Ramada București Majestic. Însuflețește lucrurile, dă valoare fiecărei clipe ce se scurge aici. Cu modestie, directorul Mihail Corneliu Acatrinei ne ascunde, de fapt, cheia propriei reușite, vorbindu-ne despre ce oameni grozavi îl înconjoară, despre personalul său și mai puțin despre sine.

SMART LAW CONFERENCES. Psihologia judiciară în procesul penal

Legal Point: Aveți o experiență de peste 35 de ani în domeniul ospitalității. Ce loc ocupă Hotelul Ramada București Majestic în lanțul hotelier cu același nume?

Mihail Corneliu Acatrinei: Ramada Bucharest Majestic Hotel este primul hotel Ramada francizat în România, în noiembrie 2005. La vremea aceea, celebrul Majestic Hotel al Bucureștiului, construit în 1911 și renovat în timp, a devenit Ramada Bucharest Majestic Hotel.

Legal Point: Știu că a fost o afiliere la sfârșitul anului 2005. Cum ați procedat?

Mihail Corneliu Acatrinei: La vremea aceea, noi am avut convorbiri cu vreo 19 lanțuri hoteliere. Am rămas la Ramada. Pe atunci, Ramada International era parte a lui Marriott. Și noi, când am făcut negocierile, le-am făcut cu Marriott. În 2006, Marriott a vândut lui Cendant Corporation. Cendant Corporation a devenit Wyndham, cel mai mare lanț francizor din lume și cel mai mare Real Estate Company din lume. Acum, Ramada este parte a lui Wyndham, care are sub cupolă 15 sau 16 lanțuri hoteliere, de la Wyndham de lux până la Super 8, care au o mare căutare în China, sau Ramada Encore, un produs pentru clasa business între 30-35 de ani, maximum 40 – design minimalist, dar cu tehnologie full. E un know-how pe care-l avem. Și dacă vreți, vă și explic de ce. Am ținut neapărat cu acționarii – acum sunt numai acționarii turci, Lido SA nu mai există. Acționarii turci, în 2008, au cumpărat cei 2% de la Lido SA. Ministerul Turismului a organizat această acțiune, însă nu doar aici, ci, peste tot unde exista o participațiune, a vândut. Avea nevoie statul de bani. Ce am gândit la vremea respectivă? În perioada din 1996, când am deschis, până în 2000, am avut o perioadă de aur. Un hotel cu 66 de camere la vremea aceea producea venituri de 5 milioane de dolari anual. Lucrând cu standarde, e cu totul altceva. Iar Ramada, din punctul meu de vedere, oferă standarde corecte pentru ceea ce înseamnă nivelul de 4 stele. Și aici, și peste tot în lume. Mai puțin Statele Unite. Acolo, hotelurile Ramada sunt de 3 stele și sunt în general hoteluri de highway. În 1951 așa au fost concepute. După noi, o altă companie românească a preluat master francise-ul, iar Ramada este acum lanțul hotelier cel mai prezent în România, cu cel mai mare număr de unități. Numai în București, în afară de noi, mai sunt 3. Mai avem în Brașov, Iași, Sibiu, Cluj, Oradea. Și ultimul – Craiova.

Legal Point: Cu toate acestea, declarați într-un interviu că în 2008 a fost anul de forță al intrărilor.

Mihail Corneliu Acatrinei: Anul de vârf al încasărilor. Ca atunci n-o să mai fie niciodată. Dar nu numai pentru noi, Ramada București Majestic, ci pentru tot ce a însemnat piață hotelieră – haideți să nu extindem în toată țara – în București.

Legal Point: Cam la ce cifră s-a ajuns atunci?

Mihail Corneliu Acatrinei: 7 milioane de euro. Dar atunci am avut 66 de camere, acum avem 111 camere. Și duduia. Dar nu doar aici, ci în tot ce exista în București. E o chestie foarte simplă. Toată lumea spune că gradul de ocupare ar fi un indicator. Este, dar nu-i de bază. Tariful mediu este baza. Tariful mediu pentru noi era atunci undeva la 120 de euro. Pentru hotelurile de 5 stele era la 180-200. La 120 de euro îmi permiteam să am 100 de oameni angajați, cu tot felul de avantaje – la fiecare 6 luni se majorau salariile între 5 și 8%, bonusuri anuale sau de Crăciun și de Paște, inclusiv dividende la acționari. De atunci, nu s-a mai întâmplat. Pentru că a venit criza.

Legal Point: Ce a însemnat pentru hotelul dumneavoastră recesiunea din 2008?

Mihail Corneliu Acatrinei: A însemnat o altă experiență. Dintr-un punct de vedere, a fost benefică, pentru că am învățat să drămuim fiecare leu. Am învățat să ne uităm foarte bine la capitolul costuri. Am învățat să fim mai atenți la experiența și puterea de muncă a celor din jurul nostru, pentru că, la un moment dat, din 100 de oameni a trebuit să mă despart de 40 ca să pot rezista. Pentru că acționarii au zis: „Facem o înțelegere. Nu ne trebuie dividende, dar te rog frumos să nu ne ceri bani din Turcia ca să operezi hotelul”. Nu s-a întâmplat niciodată asta. Dar a trebuit să renunț la niște angajați. Și am trecut peste toate. Dar în condițiile în care rata medie a coborât de la 120 la 60. Acum a început să meargă către 65-70. Dar abia de anul trecut am început să mergem pe o pantă ascendentă. De ce? Pentru că în perioada asta, 2008-2015, se mai întâmpla o chestie care era ilogică din punct de vedere economic: tot ce se întâmpla era o sinusoidă. Două săptămâni aveam full, două săptămâni aveam grad de ocupare 20%. Și asta nu numai la noi. Eu spun întotdeauna că hotelul este un barometru al economiei. Veneau și președintele consiliului de administrație, și vicepreședinții, și directorii generali. Stăteau 3 zile. În timpul crizei, după 2009 începând, venea un executiv, stătea o zi, se întâlnea cu românul pe care îl lăsaseră aici să aibă grijă de business și pleca imediat. Dar înainte totul se învârtea.

Legal Point: Dacă nu mă înșel, sunteți unul dintre puținii, dacă nu chiar singurul manager român al unei afaceri hoteliere străine.

Mihail Corneliu Acatrinei: Da, din câte știu eu, e o realitate.

Legal Point: Care sunt atuurile dumneavoastră? De ce credeți că ați reușit să vă mențineți, să rezistați și să performați în această slujbă?

Mihail Corneliu Acatrinei: Cred, în primul rând, că noi am fost compatibili – eu ca persoană, cei 4 acționari ai acestei societăți, persoane cu mare experiență în economie din Turcia. Ei sunt la a doua generație de capitaliști din țara lor și privesc foarte corect către personal. Nu sunt „capitaliști exploatatori”. Ei întotdeauna vin și întreabă: „Oamenii ce fac, au nevoi? Dacă cineva e bolnav, mai ajută-l, te rog!” – e o altă viziune.

Legal Point: Nu macroeconomică, ci umană.

Mihail Corneliu Acatrinei: Umană, da. Iar eu aici am avut o chestie foarte clară, care poate vine și din educația de acasă, și din ceea ce se întâmplă la noi. Este un vechi proverb românesc: „Ochiul stăpânului îngrașă vita”. Și atunci am zis: „Eu nu iau dintr-un buzunar ca să pun în altul. Dacă patronii consideră că din buzunarul în care pun pot să umblu și îmi dau și mie, e ok. Dacă nu, n-o să iau niciodată”. Și n-am luat niciodată. Dar am stabilit reguli clare, cum am spus și mai devreme: salarii, creșteri ș.a.m.d., bonusuri – a fost o perioadă foarte bună. Din punctul meu de vedere, a fost comuniunea asta umană extraordinară… și este în continuare.

Legal Point: Și credeți că acesta este și punctul principal al dezvoltării dumneavoastră pe plan local? Relația dumneavoastră personală cu ceilalți angajați, cu oamenii?

Mihail Corneliu Acatrinei: Și cu oamenii. Majesticul a fost totuși un pionier. Au venit expatriați la hotelurile din București. Noi avem un club – Skal International –, în care sunt singurul român care a fost președintele, printre ceilalți expatriați, al lui Skal International România. Și am încercat întotdeauna să fiu un liant între români și străini, după cum primul președinte al Skal România, Antoni Kuhnen – care a fost General Manager la Sofitel în România și care a rămas și el în România – a încercat, tot așa, să facă o legătură între hotelierii români și cei străini. Și s-a văzut. Noi avem întâlniri lunare, împărțim idei, informații. Este o atmosferă foarte plăcută. În același timp, am ținut legătura cu majoritatea facultăților și liceelor. Am ținut legătura cu tot ce înseamnă furnizori ai industriei. Pentru că trebuia să rămânem acolo, în top. Vă dau un exemplu: când am deschis, în 1996, hotelul, furnizorul de soluții de curățenie a fostei Ecolab, care a venit via Turcia, nu exista în România. Acum există Ecolab România. Doi sunt furnizorii de servicii acum: Ecolab și Johnson & Johnson. Cele mai mari din lume. Ei nu vând detergenți, ei vând formule. Și prin niște aparate, care se numesc formulatoare, îți dau detergenți pentru spălat geamuri, pentru carpete, pentru lemn, pentru orice. Iar costurile se duc sub jumătate față de costurile care s-ar ivi dacă ai cumpăra detergenți normali. Am încercat tot timpul să fim sus. Am participat la foarte multe conferințe. În ’90, românii au înființat Asociația Hotelierilor din România, care acum se numește Federația Industriei Hoteliere din România. Din ’90 și până acum, sunt trezorierul asociației. Și am participat la diferite congrese, plecând din Manila în Africa de Sud, din Mexic până în Olanda. Și a fost o mare experiență. După aceea, am participat la întâlnirile anuale organizate de grupul Ramada, mai bine zis 2 ani de grupul Marriott și după aceea de grupul Wyndham.

Legal Point: Care sunt cele mai importante strategii – pe care ni le puteți comunica și nouă – pentru a menține acest standard înalt de ospitalitate?

Mihail Corneliu Acatrinei: Oamenii. Dacă ai grijă să formezi o echipă de profesioniști care, în același timp, în afară de profesionalism, să se gândească la client, e bine. În rest, poți să fii absolvent de Harvard sau de Cambridge. Formulele matematice le găsești. Dacă nu știi să manageriezi oamenii, nu-ți iese. Cum v-am spus și mai devreme, cam 70% din oamenii cu care am plecat în 1996 sunt aici, cu mine. Deci oamenii! Dacă știi ce să le ceri și cum să le ceri, ce să facă, cum să facă. Mie-mi face mare plăcere să-mi spună cei de la recepție: „Știți, a venit domnul X din Suedia și mi-a spus că soția lui e bine, că acum are nepoți…”. Asta se întâmplă într-un hotel, zic eu, cu personalitate. Într-un hotel mediu, într-un hotel mare nu se poate întâmpla asta. Totul acolo e rece, fiecare își vede de businessul lui. Dar aici oamenii, dacă îi vedeți cum se întâlnesc, fie că sunt în recepție, fie că sunt chelneri sau la housekeeping, toți se salută, se întreabă ce fac ș.a.m.d. Clientela asta reprezintă cam 50-60% – clienți fideli care vin de când era Majesticul nebranduit, când nu era Ramada. În rest, trebuie să trăiești în realitate. Anii până când au apărut on-line travell agent-urile (OTA), în care niște firme de apartament îți fac booking-uri, dar la niște comisioane extraordinare, până la 25%. Era foarte corect înainte, pentru că respecta deținătorul de bază materială, hotelierul, în speță. Agenția de turism, făceai un contract cu 10% comision, totul era perfect. Acum, ca să ai clienți, și într-o perioadă turbată, în care nu s-a așezat încă nimic, trebuie să apelezi la OTA. Și atunci, dacă apelezi la OTA, bineînțeles că se reduce average rate-ul. Acum, în ultimul an, Wyndham a promis că se va înțelege cu booking.com, cu expedia.com și cu încă un mare OTA. Pentru ca tot ce înseamnă proprietate Wyndham în lume să vină comisioanele undeva la 15%. Dar asta mai durează, pentru că e foarte greu să lași din mână un lucru deja câștigat.

Legal Point: Încă de la începuturile acestui hotel, sunteți principalul pion al dezvoltării. Această activitate intensă vă ia foarte mult timp din viață. Cum ați reușit, de-a lungul acestor ani, să găsiți un echilibru între nevoi, carieră și așteptări?

Mihail Corneliu Acatrinei: Foarte simplu. Am avut o familie unită, o soție înțelegătoare, iar eu am fost un om cu principii. Și aici o să vă spun ceva care poate să rămână și ceva care poate să nu rămână. În meseria aceasta, eu n-am băut niciodată la serviciu. Și când a venit domnul Predescu, prieten cu mine de 25 de ani, și mi-a zis: „Haideți, beți un pahar cu mine!”, au venit patronii mei, am stat la masă cu ei și mi-au zis: „Bei cu noi?”, am zis: „Eu nu beau”. N-am băut niciodată în timpul serviciului. Culmea, nici în cursul săptămânii nu beau. Așa m-am învățat. Soția mea n-a fost niciodată aici. Doar la deschiderea oficială. N-am folosit hotelul pentru familie. N-am folosit hotelul ca business adiacent, nu mi-am făcut o agenție de turism ca să-mi iau comisioane. Am ținut de niște principii. Așa mi s-a părut normal. Am avut norocul că și copiii au fost ok, sunt mari, sunt însurați, am nepot. Așa a fost să fie. Cam asta!

Legal Point: Am reținut ideea de om de principiu – asta e foarte important, iar noi tocmai asta vrem să promovăm în revista noastră – oameni de principii.

Mihail Corneliu Acatrinei: În această meserie, în general se câștigă bine. Și eu nu pot să spun că n-am fost plătit foarte bine. În hotelărie poți să scapi caii. Poți să te apuci de băut, de femei și poți să-ți strici viața foarte ușor. N-am făcut asta. Pentru că mi-am spus: „Dacă m-am apucat de ăsta, hai să-l fac bine”. În felul acesta, dacă sunt familist, îmi respect familia – altfel nu mai sunt. Eu asta cred: fără principii nu poți face nimic.

Legal Point: Ați spus că de anul trecut simțiți deja un trend ascendent. Ați putea să ne spuneți, estimativ, cam ce s-a întâmplat anul trecut și ce așteptări aveți anul acesta?

Mihail Corneliu Acatrinei: Anul trecut este primul an în care a crescut, față de anii anteriori, cu 8-10% volumul de încasări.

Legal Point: Asta înseamnă cam cât?

Mihail Corneliu Acatrinei: Să zicem că am ajuns undeva la 2 milioane și jumătate de euro, de la 2 milioane și mai puțin în anii dinainte. Anul acesta la fel, crește, dar mult mai puțin. Și vă dau o explicație foarte logică. Noi ar fi trebuit de anul trecut să accedem fonduri europene. Se învârt fondurile europene pentru că investițiile directe au cam plecat de la noi. Nu prea se mai fac. Și nu există alte fonduri care să poată fi folosite atât pe orizontală, cât și pe verticală. Pentru că, dacă se dă drumul la fonduri europene, nu vin numai pentru partea de resurse umane. Vin cam pentru tot ce înseamnă, toată paleta. Vin și pentru Ministerul de Interne, și pentru DNA, pentru că toți primesc fonduri. Și, din cauză că nu există absorbție de fonduri europene, merge slăbuț. Dar știți cine se mișcă? Și la nivel european, nu vorbesc numai de români – se mișcă oamenii care nu sunt mari industriași; oameni din Europa care au niște bani, nu mulți, dar care sunt specializați la ei în țară să acceseze bani puțini: 100 de mii, 150 de mii, 200 de mii, 400 de mii de euro, nu mai mult. Și vin aici. Dar și ei așteaptă. Niciun ghid al solicitantului nu s-a eliberat încă. Din punctul meu de vedere, dacă se dă drumul la fonduri europene în 2017-2020, eu cred că s-ar duce la 20-25% mai mult.

Legal Point: Am înțeles. Lansarea primului număr al revistei Legal Point, sub bagheta Editurii Universul Juridic, a avut loc la dumneavoastră în hotel. Acesta este unul dintre argumentele pentru care astăzi suntem aici. Plănuim ca și al doilea eveniment să-l facem tot aici. Ce părere aveți despre proiectul acesta îndrăzneț numit Legal Point?

Mihail Corneliu Acatrinei: În primul rând, ar trebui să vă felicit pentru calitate și, în al doilea rând, pentru succes. Țin minte că se discuta că vor veni 40 sau 50 de oameni. Și au venit peste o sută. Deci sunt și oameni de calitate, cu principii, cum spuneați și dumneavoastră. Oameni care țin la profesie – valori românești, reale. Astea n-au cum să moară niciodată. Și eu zic că dacă ați avut o sută prima dată, cred că o să vedem două sute data viitoare.

Legal Point: Dacă aveți săli de conferință mai mari, poate…

Mihail Corneliu Acatrinei: Poate construim.


Management cu suflet was last modified: aprilie 24th, 2019 by Mihail Corneliu Acatrinei
0 Shares

Recomandări

Vă recomandăm:

Despre autor:

Mihail Corneliu Acatrinei

Mihail Corneliu Acatrinei

Este directorul Hotelului Ramada Bucureşti Majestic.
A mai scris:

Abonează-te la newsletter